Campell – Và câu chuyện vượt qua khủng hoảng

Đại dịch ập đến Covid-19, đã không ít những công ty, tập đoàn buộc phải đóng cửa. Oằn mình hứng chịu trước những khủng hoảng kinh tế. Đóng cửa nhà xưởng, trì trệ sản xuất, công nhân thất nghiệp, hàng hóa tồn dư…..

Và, cách đây 20, tuy không phải do ảnh hưởng bởi yếu tố đại dịch, nhưng Campbell Soup Company – công ty chuyên sản xuất sốt cà chua, súp gà nổi tiếng thế giới lúc bấy giờ, cũng đã rơi vào khủng hoảng kinh tế tương tự, đứng trước nguy cơ buộc phải đóng cửa.

Tuy nhiên, ngày nay, Campbell Soup Company, với nhãn hiệu màu đỏ và trắng nổi tiếng, vẫn là một mặt hàng chủ lực trong nhà bếp cũng như văn hóa Mỹ. Điều gì đã giúp công ty này vượt qua khủng hoảng, vẫn tồn tại, phát triển và nổi tiếng như ngày nay?

Rơi vào khủng hoảng

Năm 2001, Doug Conant được bổ nhiệm làm chủ tịch kiêm giám đốc điều hành của Campbell Soup Company. Thời điểm đó lúc bấy giờ, Campbell đang phải đối mặt với trụ sở công ty hư hỏng, các nhân viên họ gọi trụ sở là “nhà tù”. Khó khăn về tài chính rơi vào mức cực đại khi giá cổ phiếu của nó chỉ bằng một nửa so với mức cao nhất đạt được vào năm 1998.

Ban giám đốc khi đó đã phải cắt giảm 400 nhân viên, cắt giảm quảng cáo và thậm chí giảm cả một số thành phần trong sản phẩm, ví như “bỏ bớt gà trong phở gà”. Và vì thế, sản phẩm không còn khả năng cạnh tranh cao.

Về văn hóa của công ty, trong một cuộc khảo sát của Gallup cho thấy hơn 60% nhân viên của công ty không thực sự gắn bó với công việc của họ. Thêm 10% nhân viên rời bỏ công việc. Và điều tồi tệ hơn chính là việc hơn 40% ban lãnh đạo cấp cao nhất đã gần như “từ bỏ”.

Nói một cách nhẹ nhàng nhất, Conant đang phải tiếp quản một món tài sản rơi vào khốn cùng.

Xác định lại ưu tiên hàng đầu 

Bắt tay xây lại từ “đống đổ nát”, Conant coi việc đầu tư vào con người là ưu tiên hàng đầu của mình. Không thể tiếp tục cắt giảm chi phí. Bởi điều đó chẳng khác gì “bỏ hết phần gà ở trong phở gà.” Nhưng Conant biết tài sản quý giá nhất mà bất kỳ tổ chức nào có được chính là con người. Đó là nơi anh ấy đặt nỗ lực và hy vọng của mình.

Conant ngay lập tức bắt đầu đi bộ đến các trụ sở chính của Campbell và các nhà máy để gặp gỡ từng nhân viên. Tiếp đó, ông đã sắp xếp nhiều cuộc họp 1-1 với nhân viên, quản lý và bộ phận nhân sự. Điều đó đã cung cấp cho Conant nhiều thông tin hơn bao giờ hết, nhiều hơn cả những thông tin mà ông nhận được từ các báo cáo hay bảng tính.

Việc này cũng cho ông cơ hội để truyền tải tầm nhìn của mình đến tất cả các cấp của tổ chức.

Bước đến hành động

Conant bắt đầu dành ra một giờ mỗi ngày để tự tay viết tay 20 thư “Cảm ơn” cho nhân viên mỗi ngày. Ông cũng bắt đầu dọn dẹp điều kiện và môi trường làm việc. Nhưng những gì ông dọn dẹp nhiều nhất chính là đội ngũ lãnh đạo cũ của Campbell.

Trong ba năm đầu tiên của mình, Conant đã loại bỏ 300 trong số 350 lãnh đạo hàng đầu của công ty. Ông đã thay thế một nửa nhân sự trong nội bộ công ty, nửa còn lại là những nhà lãnh đạo có hiệu suất cao từ các tổ chức khác về.

Cuộc lột xác ngoạn mục

Cùng với nguồn quản lý mới, động lực và tinh thần mới, Campell bắt đầu trở lại con đường thành công. Các sản phẩm sáng tạo như lon pop-top dễ mở, đã được tạo ra. Tổng doanh thu tăng khoảng 24% trong khi S&P 500 (chỉ số thị trường) giảm 10% trong cùng giai đoạn. Đo bằng chỉ số nào, thì thành công của Conant với Campbell đều đáng kinh ngạc. Trong 10 năm Conant làm Giám đốc điều hành, người ta nói rằng cá nhân ông đã viết hơn 30.000 thư cảm ơn. Chưa ai trong số những lãnh đạo trước đó làm việc này, và chưa ai từng làm nổi việc đó.

Bài học lãnh đạo của Doug Conant

Sau đây là 5 bài học đúc kết, thu thập được từ lãnh đạo của Doug Conant đối với công ty Campbell Soup:

1. Mọi thứ trỗi dậy hay sụp đổ là bởi bản tay người lãnh đạo.
Nếu bạn muốn tổ chức của bạn vực dậy và lấy lại động lực đã mất, nhiều khi cái bạn đang cần là một nhà lãnh đạo mới.

2. Thu thập thông tin ở một mức độ, đưa ra quyết định ở mức độ khác
Nhiều khi các nhà lãnh đạo vội vàng đưa ra phán đoán và giải pháp như cắt giảm chi phí hoặc ném tiền vào để giải quyết vấn đề. Đây là một sai lầm. Đầu tiên, thu thập thông tin ở các cấp thấp nhất trong tổ chức của bạn. Sau đó, đưa ra quyết định ở cấp điều hành.

3. Quy luật vòng tròn bên trong
John Maxwell nổi tiếng với “Quy luật vòng tròn bên trong” nói rằng những người gần gũi nhất với nhà lãnh đạo sẽ quyết định sự thành công của lãnh đạo. Conant biết rằng mình phải tạo ra những thay đổi đáng kể đối với những người gần gũi nhất với mình.

4. Sáng tạo cái mới
Sự mới mẻ tạo ra động lực. Bằng cách có được các nhà lãnh đạo mới và tạo ra các sản phẩm mới, Campbell’s bắt đầu tăng doanh thu của mình.

5. Quản lý bằng cách đi xuống dưới
Khi tổ chức của bạn mất đi động lực, bạn không thể lãnh đạo từ văn phòng. Bạn phải thực sự “xông pha”. Là một nhà lãnh đạo, bạn phải hòa nhập với người của mình. Một lần nữa, con người là tài sản lớn nhất của một doanh nghiệp. Động lực hiếm khi được tạo ra từ các văn phòng. Nó được tạo ra từ tầng trệt.

Nếu tổ chức của bạn đã mất đà, nếu chính bạn đâu đó cũng đang rơi vào khủng hoảng, hãy học Doug Conant về lộ trình lấy lại nó và vượt qua khủng hoảng.

Bài viết tham khảo seneca.mvvacademy.edu, lược dịch theo Briandoddonleadership.