5 CÁCH TƯ DUY MÀ MỌI QUẢN LÝ ĐỀU NÊN CÓ

Trong những năm gần đây, người người nhà nhà bàn về leadership – tinh thần lãnh đạo, mà vô tình bỏ quên một tinh thần cũng quan trọng không kém đó chính là “Quản trị” (Management). Thời buổi bây giờ ai cũng muốn trở thành một Nhà lãnh đạo tốt, có lẽ chẳng còn ai còn muốn trở thành một Nhà quản lý giỏi nữa.

Tuy nhiên, việc tách rời lãnh đạo và quản lý sẽ để lại những hệ quả nghiêm trọng.

• “Sếp” chỉ biết quản lý mà không biết lãnh đạo thì sẽ khó có thể truyền cảm hứng và động lực cho nhân viên làm việc.
• “Sếp” chỉ biết lãnh đạo mà không biết quản lý thì sẽ tạo ra những con người rời rạc theo phong cách “đèn nhà ai, nhà đó rạng”, Sếp kiểu này hay chiều hư nhân viên khiến các bạn ngày càng kiêu ngạo.

Phong cách quản lý kiểu “ngày xửa ngày xưa” rất phức tạp và khó hiểu với các châm ngôn như:

• Phải thật Tây, nhưng cũng phải thật Ta (Be global and be local)
• Cộng tác đi đôi với cạnh tranh (Collaborate and compete)
• Thay đổi nhưng cũng phải duy trì tôn ti trật tự (Change and maintain order)
• Vừa kiếm được nhiều tiền, vừa nuôi dưỡng được con người (Make the numbers while nurturing your people)

Làm sao mà một người có thể làm hài hòa các yếu tố trên?

Nên thực tế là, một quản lý phải biết cách nhìn nhận vấn đề theo nhiều chiều hướng khác nhau, để có thể hiểu rõ ràng bản chất của những thứ tưởng chừng như đối nghịch nhau. Điều đó có nghĩa là, quản lý không chỉ cần tập trung vào những gì mình cần phải hoàn thành mà còn cần chú ý đến cách mình nghĩ như thế nào.

Các nhà quản lý cần có nhiều “tư duy” khác nhau. Sau đây là 5 cách tư duy mà các nhà quản lý cần phải trang bị.

1. Quản trị bản thân: Tư duy phản tư

Đây là thời điểm mà các nhà quản lý không chỉ biết làm, mà còn cần biết nghĩ – biết tự phản tư qua mỗi trải nghiệm của bản thân. Để từ đó, bạn có thể rút ra được những sự thật ngầm hiểu đắt giá cho bản thân mình.

Trong cuốn sách Rules for Radicals của Saul Alinsky, có một điều rất thú vị: “Một sự việc đang diễn ra chỉ trở thành trải nghiệm khi chúng ta trải qua và nghiệm lại thấu đáo.” Hầu hết chúng ta đều chỉ để các sự việc cứ đến rồi đi, nhưng không hề nghĩ thử tại sao nó đến, tại sao nó đi, hay tại sao nó đi như thế nào. Những gì đã xảy ra chỉ trở thành trải nghiệm khi chúng được “hấp thụ” dưới dạng kinh nghiệm được đúc kết lại hay những “mẫu hành vi” của bản thân.

Nếu không hiểu được ý nghĩa thực sự của từng trải nghiệm, thì cách quản lý sẽ rất vô tâm, hời hợt. Cho nên, nhiệm vụ của chúng ta chính là học cách phản tư, học cách trải và nghiệm lại những gì đã qua. Trong tiếng Latin, Phản tư (reflect) có nghĩa là dồn sự chú ý vào bên trong để truyền ra bên ngoài.

Ví dụ như bạn bị “bom” một cuộc hẹn với một ai đó vì người đó có việc gia đình đột xuất. Việc đầu tiên bạn làm không phải là tỏ ra tức giận, mà là thử đặt mình vào vị trí người đó để thấu hiểu và suy xét trường hợp đó, nếu là bạn thì bạn sẽ làm gì?

Một tổ chức không cần những “người gương” (bắt chước: người thấy và bắt chước hành động của người khác. Ngược lại, tổ chức cần nhiều những “cửa sổ”: vừa có thể thấy được mình rõ ràng vừa nhìn xa hơn ra thế giới bên ngoài.

Tương tự như thế, một quản lý có khả năng “lùi về phía sau để nhìn về phía trước rõ ràng hơn” chính là nhà quản lý biết phản tư. Một tầm nhìn tốt không tự nhiên mà có, nó đến từ những trải nghiệm của quá khứ, đến từ sự trân trọng những gì đã qua. Dù cho đó là niềm vui hay nỗi buồn, họ đều học, đều phản tư, để biến trải nghiệm của mình thành hành động giúp cho tổ chức đi lên.

2. Quản trị tổ chức: Tư duy phân tích

Bạn không thể quản trị một tổ chức nếu không có tư duy phân tích. Cho nên hãy phân tích mọi lúc, mọi nơi trong mọi hoàn cảnh. Điều này sẽ giúp bạn thấu hiểu ngôn ngữ của tổ chức, cho phép mọi người có thể chia sẻ điều gì thôi thúc họ hành động và cố gắng như thế, nó cung cấp thước đo giúp chúng ta đánh giá mức độ hiệu quả của những việc mình làm.

Ngay bản thân cơ cấu tổ chức cũng đã có sẵn một cơ chế “phân tích”. Tổ chức là sự kết hợp của nhiều phòng ban khác nhau. Làm sao để các nhà quản lý có thể thực sự có tư duy phân tích, để từ đó hiểu được ý nghĩa thực sự của cơ cấu và hệ thống bên trong tổ chức?

Chìa khóa nằm ở khả năng phân tích hiệu quả, biết được cách tiếp cận phù hợp để hiểu về cách thức hoạt động cũng như ảnh hướng của nó lên tổ chức.

Hãy thử cân nhắc ba nhiệm vụ: đơn giản, khó và phức tạp. Ví dụ như: việc xây một cái bè nổi chơi cho vui thì tương đối đơn giản, chỉ cần biết một vài yếu tố như: tỷ lệ dịch chuyển trên chiều dài, vật liệu nào làm cho bè nổi rồi “cứ thế mà làm thôi”, không cần suy nghĩ nhiều.

Nhưng để làm một tàu sân bay thì sẽ cần nhiều dữ liệu hơn, đòi hỏi sự phối hợp của nhiều bên, nhưng chúng ta có thể mường tượng được những thứ mình cần là gì trong đầu.

Tuy nhiên, ở mức độ cao hơn: quyết định có triển khai tàu sân bay đó hay không lại là một câu hỏi phức tạp. Bởi vì không ai có thể chắc chắn lựa chọn đúng đắn là gì hoặc thậm chí trong hoàn cảnh đó, lựa chọn nào là tối ưu nhất?

Để đưa ra quyết định trong những tình huống phức tạp như thế, đòi hỏi người quản lý phải biết cách tư duy phân tích – kết hợp con số và đánh giá lựa chọn của những người xung quanh.

Ví dụ như: một quản lý được giao phải đưa ra quyết định bằng kỹ thuật phân tích: đóng cửa xưởng sản xuất và tăng tốc cho một dự án mới. Bằng việc áp dụng tư duy phân tích, người quản lý này đã phân tích những phân tích từ lựa chọn của người khác như: những người này họ đến từ đâu, tại sao họ lại suy nghĩ như thế, những dữ liệu và giả định họ đang sử dụng là gì. Điều này cho phép người quản lý đã đào ra các loại thông tin khác không có trong các phân tích thông thường. Từ đó người quản lý sẽ nhận ra những thành kiến trong suy nghĩ của chính mình, thay đổi góc nhìn và giải quyết vấn đề trơn tru hơn.

Vấn đề mà các nhà quản lý hiện nay cũng như các trường đào tạo kinh doanh đang gặp phải, không phải là thiếu trang bị kỹ năng phân tích, mà là dạy quá nhiều cách phân tích thông dụng mà không giúp người học đào sâu hơn vấn đề.

Điều này tương tự như việc vận động viên chơi tennis cứ mải nhìn bảng điểm mà bỏ lỡ quả bóng. Bí quyết để hình thành tư duy phân tích đó chính là: chú ý đến bảng điểm, khán giả và quả bóng cùng lúc.

3. Quản trị bối cảnh: Tư duy toàn cảnh

Chúng ta đang sống trong một thời đại ‘toàn cầu hóa”, nó khuyến khích sự đồng nhất về các hành vi. Đó có phải là những gì một nhà quản lý nên làm?

Câu trả lời là không. Các quản lý trong thời đại này, đừng cố bắt chước hay gồng mình để tuân theo một tiêu chuẩn nào đó. Chúng ta cần nhìn ra thế giới, cần hiểu các tiêu chuẩn để quay về, điều chỉnh và áp dụng cho phù hợp với tổ chức của mình. Mỗi tổ chức, mỗi quốc gia sẽ có một văn hóa khác nhau, việc cố gắng “hòa nhập” và chạy theo tiêu chuẩn để trở nên đồng bộ sẽ làm lu mờ sự khác biệt đặc trưng của mỗi tổ chức.

Thế nên mới có câu: “Hòa nhập nhưng không hòa tan”, các nhà quản lý cần tự biết mình, biết ta, biết mình đang ở đâu, biết điều gì mình nên áp dụng, biết điều gì mình nên điều chỉnh để tổ chức của mình vừa đạt tiêu chuẩn quốc tế, vừa giữ được phong cách riêng của mình.

4. Quản trị mối quan hệ: Tư duy hợp tác

Quản lý là làm việc chung với người khác, không phải là mối quan hệ giữa sếp và nhân viên mà quan trọng hơn, đó là những đồng nghiệp và những người bạn đồng hành.
Nhờ sức ảnh hưởng của lý thuyết kinh tế, mỗi một nhân sự trong công ty hay tổ chức nên được xem là một nhân tố độc lập. Họ là nguồn lực hoặc tài sản có thể mua bán, di chuyển hay kết hợp tùy ý. Những cách nhìn này không phải là tinh thần hợp tác.

Trên thực tế, định nghĩa của tư duy hợp tác không bao gồm việc quản lý con người mà là quản trị mối quan hệ giữa người với người, trong đội nhóm, trong các dự án và phối hợp giữa các phòng ban với nhau. Hợp tác thực sự chỉ diễn ra khi chúng ta dám trao quyền, cho phép người phù hợp được làm công việc phù hợp với tài năng của họ. Chọn đúng người, làm đúng việc, từ đó khiến họ tự tin hoàn thành công việc, mức độ cam kết cũng từ đó mà tăng lên.

Chính vì thế các nhà quản lý hiện đại cũng dần thay đổi phong cách quản lý: đi từ kiểu “Tôi là Sếp, nên mọi người cần nghe tôi” sang “Tôi là Sếp, nên tôi cần lắng nghe mọi người”.

Người quản lý biết cách lắng nghe, nhiều hơn là nói, họ cố gắng kết nối với từng nhân viên để tạo nền tảng tin tưởng, gắn kết và cộng tác trong công việc hiệu quả hơn. Chẳng cần phải quản lý quá chặt chẽ, cho phép nhân viên của mình có đất để sáng tạo, để bộc lộ tài năng của mình. Bởi vì: “Chúng ta có cùng mục tiêu, nên chúng ta hãy cùng hành động”.

Nhà quản lý với tư duy cộng tác sẽ không đứng ngoài để chỉ tay năm ngón, thay vào đó họ xông xáo xông vào, cùng làm, cùng hỗ trợ các cộng sự của mình.

5. Quản trị thay đổi: Tư duy hành động

Chúng ta đang sống trong một thời đại “Thay đổi hay là…?” Thay đổi luôn đi kèm với hành động cụ thể. Có quá nhiều người đang nhấn mạnh vào sự thay đổi và hành động. Thực tế thì nếu nhìn lại xung quanh bạn, bạn có thấy nó có gì thay đổi hay không?

Quần áo bạn đang mặc (ông bà bạn cũng mặc áo chất liệu cotton), xe hơi bạn đang chạy? (Nó được sản xuất dựa trên mô hình T), chiếc máy bay đang chở bạn? (Công nghệ mới nhất: chiếc máy bay thương mại đầu tiên đã cất cánh từ năm 1952), chiếc điện thoại bạn đang sử dụng? (Nó đã thay đổi cách đây 10 năm rồi, nếu không thì bạn chắc đang sử dụng điện thoại bàn phím).

Điều này nói lên một sự thật là: chúng ta bị “công nghệ” đánh lừa rằng mọi thứ đều đang thay đổi nhanh chóng. Nhưng sự thật là không phải tất cả đều đang thay đổi, chỉ một vài thứ thay đổi mà thôi.

Thay đổi sẽ không có ý nghĩa gì nếu không có sự tiếp nối liên tục.
Thay đổi càng không thể thành công nếu không có sự kết hợp giữa hành động và phản tư.

Việc hiểu, luyện tập và cải thiện 5 cách tư duy trên sẽ giúp các nhà quản lý có thể tự tin dẫn dắt đội ngũ của mình. Từ đó nâng cao hiệu quả công việc và lan tỏa sức ảnh hưởng tích cực của mình cho mọi người xung quanh.

Chia sẻ của anh Huỳnh Công Thắng – Sáng lập và Điều hành Lead The Change

Tìm hiểu về chương trình dành cho các lãnh đạo trẻ Việt – Học tập, trải nghiệm và khám phá bản thân, phát huy kĩ năng lãnh đạo tại Singapore năm 2024